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但随着时间流逝和成长压力，企业不断进行难以察觉的妥协。
尽管每项改变在当时看来都很合理，但是一连串累进的改变
后，许多公司的妥协做法，把自己变得和竞争对手没有两样。
今天，历 史性定位已然 消失无踪的 老企业，他们 的挑
战一如新进 厂商，在于应 如何开始。
他 们碰到的现 象其实
很普遍；已 具有规模的企 业，经营收入 却平平，缺 乏明确
的战略。
企 业增加产品的 种类，也努力 增加服务的 新客户
群、加上仿 效竞争者的活 动，让他们丧 失了本身明 确而有
竞争力 的定 位。
一 般来 说，这 类企 业只要 竞争 者有什 么，
他就想要立即跟进，意图囊括所有的顾客群。
有许多方法可协助企业重回战略竞争之路。
首先，应该
谨慎检查目前的所作所为。
大多数大公司内部，都有一个独
特的核心。
要把这个特质找出来，企业必须回答下列问题：
。
公司的产品或服务中，哪些最具有独特性？
。
公司的客户群中哪些是对公司最满意的？
。
哪些顾客、销售渠道或采购机会的获利性最佳？
。
公司的价值链中，哪些活动的差异性和效益最高？
这些核心独 特性，会因 时间而渐渐 地被掩盖，必 须将
这些覆盖去 除，才能发掘 支撑企业的战 略定位。
在 产品项
目或顾客类别中，最能带给企业利益或占最大销售比重的，
往往只是其 中一小部分。
因此，接下来 的挑战是， 重新把
焦点放在独 特的核心，并 使它与企业的 活动重新整 合。
通
过不予注意或涨价等手法，来放弃核心以外的顾客和产品，
而逐渐淡出此一市场。
企业的历史 也可能成为 包袱。
创办 人当初的愿景 是什
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