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么？企业当 初发展的产品 和顾客是哪些 ？回顾一下 ，企业
可以检查最 原始的战略， 了解它是否仍 然有用。
一 个过去
的定位是否 能以现代化的 方式执行，是 否能与现代 化的技
术和实践相 匹配？这些思 考会引发战略 更新的意愿 ，也会
挑战组织重 新找回自己的 独特性。
这样 的挑战可以 激励士
气，逐渐形成自信，以因应必要的取舍效应。
竞
争
论
60
企业 还可能基于 其他原因，有 意避免或模 糊战略的选择 。
产业 内的传统观点 通常已根深蒂 固，更强化了 竞争的同质性 。
有些 经理人误将“ 以顾客为中心 ”
，当成必须服 务所有顾客的
需求，或回应经销渠道的每一项要求。
其他的经理人则认为应
对顾客的需求保持弹性。
组织的现实也与战略的做法背道而驰。
取舍效应经常令人
感到畏怯，有时候冒险作错决定还会挨骂，不如
不作决定来得稳当。
企业一窝蜂地彼此模仿，大
家都假设竞争对手必然知道一些自己不知道的东
西。
新近获得授权的员工，也会被要求在任何方面尽可能地做
改善，但他们通常不了解整体的愿景，对取舍效应也缺乏正确
的认识。
有时企业无法作出选择，原因是不愿使这些受到重视
的经理人及员工失望。
成长的陷阱
在 各种 影响力 中， 渴望 成长 或许对 战略 具有 最广大 的影
响 力。
而 取舍 和限制 则似 乎会 局限成 长。
比方说 ，服 务某一
群 顾客， 而不 顾其他 顾客 ，就 对收入 成长 形成实 际或 意料中
的 限制。
低价 位营运 战略 ，更 会让在 乎功 能和服 务的 客户掉
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