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的管理经营领域中。
在环保问题的分析以及发展解决之道上面，许多企业都外
聘律师、环保专家代表参与。
这类专家经常站在对抗立法过程
的一方，他们对企业的技术和业务并不熟悉，无可避免地采取
因应 而非创新的态 度，一成不变 地倾向于采取 终端处理方式 。
许多咨询顾问事实上还与设备供应商有关系。
有些企业进入第
二阶段，内部已经具备专业人员。
但是这些专家，如法务、政
府事务或环境部门，缺乏应有的获利责任感，也被排除在现场
组织之处。
如此一来，他们提出来的解决方案，千篇一律尽是
狭隘、渐进的做法。
如果 真正创新所 需的工艺和产 品重新设计 已被合理考虑 ，
但是未被充分执行，那么环保战略便必须成为管理决策的一部
分。
必须把环境冲 击放进整个改 善生产力和竞 争力的流程中 。
资源生产力模式而非污染控制模式，才是环保决
策的主导角色。
经理人如何才能加速企业的环保竞争力呢？
首先，他们可以评估直接和间接的环境冲击。
这么做的主要理
由之一是，由于企业忽略环保，所以不常在环境问题上有创新
表现。
比方说，一家大型有机化学品制造商雇用环境顾问，彻
底了解它4 0条主要废水排放管道降低污染的机会。
经过仔细的
检查 后发现，该公司 排放废水的种类 多达4 9 7种，是原先评估
的1 0倍之多。
10 我们的研究也指出，评估本身就带有改善生产力
的重大机会。
企业采用资源生产力架构，并且超前现有的规范标准，最
可能获得最大的利益。
企业应该盘点所未使用、挥发、抛弃的
第三篇
以竞争力的方式来解决社会问题
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