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这也是一个强有力的模仿
障碍。
其次，也是更重要的，取舍效应发生在活动本身上。
不同
的定位（与为它们特别设计的活动）需要不同的产品规格、不
同的 设备、不同的 员工行为、不 同的技能和不 同的管理系统 。
许多取舍效应反映出机器、人员或系统本身缺乏弹性。
宜家家
居推出愈多降低其成本的活动（其方式是借由让它的顾客自己
动手组合、运送），也就愈难满足讲究高度服务的顾客。
不过，取舍效应可能发生在更为根本的层次上。
一般来说，
活动 受到过度设计 或设计不足时 ，它的价值反 而会遭到破坏 。
比方说，某名业务员能提供某位顾客高度的协助，换成其他不
竞
争
论
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需要这样服务的顾客而言，这位业务人员的能力（以及其所付
出的 部分成本）其 实是一种浪费 。
此外，活动 的变化不大时 ，
它的生产力会提高。
业务人员或整体业务活动要同时达到学习
和规模的效率，则需要长期的高度配合。
最后，取舍效应会出现在内部协调的限制和
控制上。
一旦清楚地选择以某种方式竞争，高级
管理层就能让组织的优先顺序变得很清楚。
反之，
想要为顾客提供所有服务的企业，则要承受员工
每天打混仗、理不出头绪的风险。
竞争中，定位上的取舍效应相当普遍，对于战略也很重要。
这样的效应使得企业必须作出定位上的选择，并且蓄意地限制
了企业所提供的产品或服务，同时也会阻挠竞争对手骑墙的作
风或重新定位的做法，因为尝试这些做法的竞争者，将伤害自
己的战略，甚至降低既有活动的价值。
大陆 航空最终还 是因为取舍效 应，不但亏 损了上亿美元 ，
总裁遭解聘，而不得不停飞。
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