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波音的订单曾一度令人兴奋地由1994年的124架跃升到1996年创记录的754架，但是，供不应求的欣喜，很快变成了苦恼。
在20世纪90年代初，美国经济和世界航空业萧条时期，波音削减了大量的员工和部分承包商，以减少中间环节，降低成本，提高竞争力。
可是现在情况一下子变了，波音始料不及，熟练的员工被解雇了，再也招不回来。
承包商也难以适应，缺乏零部件的飞机只能躺在生产线上干着急。
而新征召的新员工不仅工作速度慢，还极易出错。
波音推出的“波音NG777S”
很被市场看好，但生产质量有问题，1998年7月初，由于两架欧洲公司的此型号的客机在飞行中发生了发动机突然熄火的故障，美国联邦航空局命令美国航空公司更换这种飞机的动力系统；有的交付使用的飞机洗手间里忘了安装电灯。
这给产量好不容易刚刚在六月份达到了历史最高纪录的波音当头泼了一盆凉水。
面对波音出现的种种情况，许多忠实的老客户纷纷另找在交货上更有保证的空中客车集团订货。
英国航空公司刚刚与空中客车签订了一笔38亿美元的订单，而七月初，已经答应购买400架飞机的美国航空公司又退购30架。
失去客户不说，波音仅赔偿延期的损失费就高达4。
37亿美元。
成本也是波音的“瓶颈”
。
不景气的时候，波音为了与空中客车和当时的麦道争夺客户，不惜以低价格、高回扣打“价格战”
。
在1995年争夺斯堪的纳维亚航空公司55架飞机的角逐中，波音虽然赢了，也付出了高额代价。
不仅付给对方高达38％的回扣，而且形成了一条不成文的规矩，只要是大宗订货，售价可低于标准价至少5％。
这种竞争对波音来说就像明摆着前面是冰山，也只能眼睁睁地撞上去。
伍达德当然也了解目前的形势，他已经从降低成本入手，计划把制造成本降低25％。
在对“波音777”
宽体客机的设计过程中，波音全部采用了计算机，去掉了所有不必要的构图和大模型，并去掉了那些过多的配置选择。
为了增加产量，消除内部生产管理结构的混乱，在1997年10月，波音甚至暂停了“波音747”
和“波音737”
的生产线近一个月。
这进一步加剧了延期交货的情况，可是，不这么做又有什么更好的办法呢？
伍达德作为波音这艘巨轮的船长，对于眼前的惨淡局面，导航和驾驶的错误也是很明显的。
伍达德本身是个井然有序的人，他的办公桌一尘不染，喜欢的是巴赫和莫扎特合乎逻辑的音乐，他的谈吐中充满“接近理论上的完美”
的工程科学语言。
他确实相信世界是理性的，只要有足够多的工具、策划、计算和问题处理，就能克服困难。
他看不起他的欧洲对手，认为空中客车不过得靠打折和拉关系取得成功。
这使他错误地估计了形势的发展和对手的能力。
在与对手进行“价格战”
的同时，他力主开发新产品，并尽可能地把这一切做得更完美，成为“以技术和服务占领市场的另一个成功典范”
。
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