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竞
争
论
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任何企业寻求国际化战略时，
必须安排一套诱因系统，既
要能衡量海外子公司的表现，
还能评估它们对企业的整体
贡献。
是一个建构分散式活动网络的方法，而非目标，它能让母国基地
以外的活动更有效率地运作。
例如，企业通常可以经由当地合作
伙伴强化进入市场的运作。
在一个新的地点寻求资源，或获取先
进技能和技术，也需要有一个已站稳脚步的合作伙伴。
话说回来，
结盟也可能模糊企业的定位，并使它丧失在每个市场中定位的一
致性。
结盟会使协调变得很复杂，并且减缓创新速度。
最佳的结盟是有高度选择性的：它们把重心放在特定活动，
以及获得特定的竞争优势之上。
好比诺和诺德工业与许多公司
合作投资，目的在于进入特定国家的市场。
结盟范围太广，兼
顾许多活动和市场时，往往会影响到企业本身的发展，反而会
泯灭或减缓公司建构品牌或发展自有产品的急迫感。
最佳的结
盟通常是一项过渡型的工具，它协助企业学习并
建立实力。
长期而言，结盟伙伴会找出不同的方
式或提升结盟至购并的程度。
企业绝不能在攸关
自身竞争优势的关键资产上依赖结盟伙伴。
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在享有地点优势的产业和产业区间进行事业扩张 地点的
竞争优势提供鉴别产业的方法，企业并由此形成面对其他地区
的竞争对手时，独一无二的竞争优势。
新事业的发展也应该集
中在这些地点。
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