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第二篇
地点的竞争力
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业全球化战略的前提下，修正当地的活动。
第三，维持全球各
单位在信息和会计制度上的一致性。
无论记录的格式与代码都
规格化，以便于业务的协调、跨地点信息的比较和交换。
第四，
企业主动努力鼓励子公司经理之间的交流和学习经验，以便于
巩固双方的了解，并给予人性化的界面。
最后，任何企业寻求国际化战略时，必须安排一套激励系
统，既要能衡量海外子公司的表现，还能评估它们对企业的整
体贡献。
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在事业单位中保留国家特色 企业在特定产业中的国家特
色，并不像部分观察家所建议的应该去除；而是正好相反，应
该予以保留。
在一个行业中，企业的竞争优势通常是由所在母
国环境的特殊条件所形成；诸如所在地点对企业的影响和对竞
争方式的改变。
海外客户很看重国家特色与文化，以及这两者
所意味的公司特征。
比方说，大多数美国人喜欢德国车，是因
为德国产品意味高标准的设计、性能和工艺水准，而非德国汽
车厂商开始“美国化”
或“全球化”
。
一旦企业进入海外市场，就必须修改产品以
满足当地需求，并显示出对当地产业事务具有敏
感性。
然而，企业并不因此丧失它独特的定位和
自我 识别，还应该 在当地分公司 灌输并培养这 些认识与观念 。
比方说，本田公司派驻海外子公司的经理人，必须在日本总公
司训练两年后，才能赴海外承担新的职务。
结盟是全球化的重要工具，而非全球化战略 一旦企业了
解如何设计它在行业中的全球化网络，要与其他地区的企业进行
结盟，将可以是一个更有效率或更快达成预期设计的方法。
结盟
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