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日本市场占了本田公司摩托车
生产能力的7 6％，以及6 8％的汽车生产能力。
海外生产工厂主
要是装配场，应用来自日本的精密零件。
比方说，本田的日本
摩 托车 厂平 均 生产 396 00 0单 位的 零件 ，而 海 外厂 平均 生产
75 000单位。
本田的研发活动更集中：所有发动机的核心研究，
以及9 5％的研发人员都在日本。
驻在海外的研发人员，必须经
过两年在东京本田研究中心的训练，才能到海外工作。
惠普科技比本田公司和诺和诺德工业多元化，但是每一种
行业仍有很清楚的母国基地。
每项产品线的全球性责任，包括
竞
争
论
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核心 研究、最精密 的制造活动、 决策等，都集 中在特定地点 。
美国占惠普科技营销活动上3 4％，但是在制造、研发和管理方
面，却占7 7％。
在母国基地，有专业技能的工程师与全球各地
的专家联络，所用的方式包括电子邮件，或定期到子公司出差。
区域性子公司则担负起部分制造导向的研发、产品本土化，以
及本土营销的工作。
利用不同的地点，调节产品线的母国基地 若是企业的产
品种类广泛，有些产品线的母国基地可以设在不同的国家，企业
应该以当地在特定产业上拥有最佳本地钻石体系的国家，分配产
品线责任并进行国际化的专业活动。
这种做法远比在好几个国家
同时进行复制产品和研发活动高明，因为那么做是一种缺乏效率，
而且会削弱创新的做法。
取代的做法是，每个主要子分司应该专
长于最有利钻石体系的模块，服务这个产业区间的全球市场。
企
业既然将活动个别分散，它应该将包含产品线活动群的母国基地，
坐落于有本地优势的国家。
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