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全面性的竞争优势。
协调，与一个独立实体调和组织目标，创造一个竞争对手，并
放弃既有的利润。
这些成本终将导致大多数联盟变成短期工具，
而非长期稳定的关系。
最重要的，将结盟当成一个建立在广泛基础上的战略，只
会使厂商表现平平，而无法成为国际性的领导厂商。
没有企业
可以依赖外界以取得攸关自身竞争优势的技术与资产。
结盟最
好当成一种选择性工具，用在暂时性或非核心的活动上。
选择企业总部地点以作为竞争优势的后盾
跨国企业最重要的决策之一，是决定旗下各企业总部的所
在国家地点。
涉足不同行业与产业区隔的企业，可设立不同的
企业总部。
竞争优势必须存在于母国：它是制定战略、创造核
心产品与制造工艺技术，以及关键大批量生产的所在地。
母国
的环境必须有助于创新，否则企业别无选择，只能将总部迁往
能刺激创新，并能提供全球竞争的最佳环境。
这里面没有妥协
之道：整个管理团队必须一致行动。
领导层的角色
有太多的企业和高级经理人误解了竞争的本质与任务，因
而将工作重心放在改善财务绩效，呼吁政府提供协助，追求稳
定性，以及通过结盟与合并来降低风险。
今天 的竞争则要 求领导能力。
领导人相信 环境瞬息万变 ，
所以他们致力于激励组织持续创新，并能认识到母国是构成竞 205
第二篇
地点的竞争力
争成功的一部分，所以愿为提升母国环境而努力。
最重要的是，
领导人认识到压力与挑战的必要性。
因为这些领导人支持适当、
甚至痛苦的政府政策和法规，因此赢得“政治家”
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