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上扮 演主动的角色 ，并与国内客 户、供应商、 销售渠道合作 ，
以协 助它们升级从 而延伸其竞争 优势。
为了提 升国内的需求 ，
雅马哈 、河合（K a w a i）与 铃木（S u z u k i）等日本乐器厂商直
接开设音乐班。
同样地，企业可以刺激与支援本地重要特殊元
件供应商，鼓励它们从事全球竞争。
健康而有实力的产业簇群，
只会提高企业创新与升级的速度。
几乎每个有竞争力的产业中，领导厂商采取一些意在言外
的步 骤，以创造专 业性生产要素 ，例如人力资 源、科技知识 ，
或基础建设。
比方说，在毛纺织品、瓷砖、照明设备等产业中，
意大利的同业公会在市场信息、工艺技术与共用的基础建设上，
都有投资。
企业可通过企业总部和其他关键性的事业单位设立
于精明型客户、重要供应商，或大学与实验室等创造专业生产
要素的机制附近，以加速创新。
拥抱国内竞争对手
要从事全球竞争，企业需要强劲的国内竞争和激烈的国内
竞争对手。
尤其是今日的美国与欧洲，经理人习惯于抱怨过度
竞争，对有望产生规模经济与关键多数的购并案，也都有不同
的看法。
这些抱怨是天性，但是这些论点却完全错误。
激烈的
国内竞争会创造出持续的竞争优势。
此外，扬威国际也比在国
内称王要好。
假如企业希望购并一个能加速其国际化，并加强
其国内竞争优势，或抵消其国内竞争劣势的国外公司，通常比
购并国内主要竞争对手要好。
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第二篇
地点的竞争力
选择性地寻求海外优势
今天，许多企业在追求“全球化”
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