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追求需要共享活动的多元化机会。
假如公司的战略能通
过三项基本测验的话，那么它的公司战略将会极为有力。
企业
应该将现有事业单位中最能共享的活动，如强大的分销渠道或
世界级的技术设备，予以集中应用。
这些活动会引导出有开发
潜力 的新行业。
企 业也可以运用 购并或新设公 司作为桥头堡 ，
以发挥内部能力和减少整合的问题。
5。
共享活动机会有限或不再时，设法通过技能转移以达成
多元化。
企业可以通过购并追求此一战略；如果既有事业单位
具有重要技能并且能转移的话，成立新公司亦不失为另一种合
适的方式。
此种多元化通常风险较高，因为它所需要满足的条件最严
苛。
当企业面对这种不确定性时，必须避免只凭技能转移的基
础来进行多元化。
反过来说，共享活动可以被视为后续多元化
的踏 脚石。
选择新 产业时，应以 能自然导引至 其他产业为准 。
此一目标是建立一个有关联、而且能相互强化的事业单位所形
成的产业簇群。
该战略的逻辑意味着，企业不应该对进入新领
域的初步行动设定太高的报酬率标准。
6。
管理技能适当或目前并无良好机会可打造企业内的交互
关系时，便可以追求企业重组战略。
当企业发现一家经营不善
的公司，而且本身具有足够的管理能力与资源时，它就能运用
企业重组战略。
资本市场愈发达、市场对企业的影响愈大，就
愈需要耐心地寻找特殊的机会，而非不论好坏地一味贪多。
竞
争
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