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（像管理 多层次的服务 性组织）或战 略概念（如 低成本）相同
时，技能转移的机会就大为增加。
即使这些事业单位分头运行，
它们之间的相似性仍容许知识的共享。
当然，有些相似性很常见：它们也很可能出现在任何一组
事业单位的部分层级中。
无数的企业就因为这些相似性，而很
快地落入多元化的陷阱之中；这说明了单单有相似性还不够。
惟有在各事业单位的相似性满足下列三项条件时，技能转
移才能带来竞争优势：
1。
各事业单位的活动类似到足以共享专业知识。
太过广泛
的相似性（例如营销密度，或共用的核心工艺技术）并不足以
成为多元化的基础。
这类技能转移的结果，可能对竞争优势的
竞
争
论
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影响不大。
2。
技能转移涉及对竞争优势具有举足轻重地位的活动。
在
政府关系、地产投资等周边活动的技能转移，可能会带来些许
好处，但并非多元化的基础。
3。
对接收技能转移的事业单位而言，技能转移代表一个重
大的竞争优势来源。
所转移的专业知识或专长，必须比竞争者
能力更高或更具有专有性。
技能转移是一个主动的流程，会让接收技能的事业单位出
现战略或运作上的重大变化，而这样的变化前景应该是明确而
可以验证的。
有太多的企业陶醉于技能转移的空洞前景与梦幻
中，这几乎可以确定投资人的利益将会落空。
技能转移不会意
外出现或自然渗透。
企业甚至必须重新调度重要人事，而对管
理高层的参与与支持，也是技能转移的要件。
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