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同时，它还在不断降价，与此相反的是，不少家具零售公司的价格却往往随时间上涨。
宜家打出的口号是：“有价值的低价格。”
它的目标是保持产品的价格不至于太高，但又不让顾客觉得它的商品是便宜货。
要做到这一点，降低成本就成了不二法门。
实际上，降低成本贯穿了宜家产品的整个过程，从产品构思、设计、生产到运输和营销，英格瓦无时不想着成本二字。
为此，他曾经说过：“资源的浪费，在宜家是一种致命的过失。
一个没有成本核算的目标计划是决不能被接受的。”
为此，英格瓦不断节约，不断采用新的措施来降低成本。
在宜家之前，没有任何人把家具卖遍全球。
理由很简单，体积太大，运费太高。
把衣柜和奔驰运到中国，两者运费相当，但价值和利润却相差数百倍。
１９５３年，宜家历史上非常著名的一个节约成本的成功案例出现了，英格瓦·坎普拉德曾经回忆说：“有一次，我们刚刚为一张桌子照完相，正要装箱，一名助手说：‘天啊，这样实在太占地方了，不如把桌腿卸下来放在桌面上。
’”
就这样，“自助组装家具”
出现了，宜家出现了平板包装，并由此得出“可拆装家具”
生产得越多，运输途中的破损现象就越少，运费成本就越低的结论。
此后，宜家走上可拆装家具之路，这为它成为今日的全球巨头清除了一个巨大的障碍。
英格瓦对每个宜家产品都有严格的标准流程：设计师在接受一个产品任务时，同时被告知这件产品的最终零售价——它通常低于所有竞争对手的价格：产品本身还必须符合实用和占用更小空间的原则。
设计师在这个前提下进行材料、颜色等设计。
根据设计草图，采购人员在全球几千家供应商中招商。
他们的责任是调查全球哪一个该类产品生产商正处于淡季，并因此得到极低的价格。
供应商被要求做的工作不光是生产产品本身，还须提供相应的组装说明和组装工具，为产品贴上印有价格、材料、原产地等详细说明的价签。
这些产品通过宜家在全球的１２个转运中心统一配送到各个商场。
同时，产品的详细说明已随着每年一册的产品目录手册散发到世界各地顾客的手里。
相比控制生产运输环节成本的精明，宜家更擅长把他们如何减低成本用实际行动告诉顾客。
每个顾客在宜家购物都会感到不便，不提供送货，还得自己动手把买到的家具组装起来。
但几乎没人为此提出过抱怨。
从产品目录手册到专卖店，宜家始终都在渲染一个声音“省钱”
！
在这个声音的感召下，大多数人都乐意接受用自己的劳动来结省开支的方式。
“到宜家去ＤＩＹ”
也逐渐成为流行世界的潮流。
这最终一切的结果，都是为了实践英格瓦的理念，为了最大限度的用低廉的价格出售商品。
蜚声全球 １９５８年，英格瓦在家乡经营家具零售，随后宜家很快便发展到挪威、丹麦和瑞士；１９７４年，宜家开辟了全球最大的
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