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但是，这一点却越来越难做到，原因是大公司组织层次堆叠——品牌助理向品牌经理报告、向部门领导人报告、向营销副总裁报告、向常务副总裁报告、向总裁报告，再向董事长报告——还有成堆的顾问、委员和参谋人员钳制着广告公司。
大多数公司的董事长、总裁根本不和他们的广告公司来往已经成为时髦之事。
请注意，他们仍旧在有关广告的问题上做重大决定，但是他们从不和他们的广告代理亲自见上一面，出面代表他们的又常常是一些不够格的人。
我经常从广告经理口中听到一些十分愚蠢的话，据说是他们的总裁讲的，而我知道，他们的总裁根本不可能讲这样的话。
我毫不怀疑，同时这些总裁也听到了据说是我讲的相当可笑的话。
在这些结结巴巴的信息转递过程中，还没有容你搞清楚是怎么回事，客户早把你辞掉了。
这使我想起第一次世界大战期间流传的一段故事。
一位少校从前线战壕里给他的总部传递一个口信。
开始口信是这样的：“请增援，我们即将推进。”
经过一级一级的口传，到达司令部的时候，口信变成了“请给三四便士，我们要去跳舞。”
③。
大公司领导层的人物之所以不喜欢与近在咫尺的广告公司直接联系，原因之一是他们对广告不感兴趣。
广告太难捉摸。
盖新工厂、发行新股票或是买原料的时候，他们知道到手的是什么。
可行性报告送到他们手中的时候是干干脆脆的，为向股东们论证他们的决定所必需的事实和数字一清二楚。
可是，广告却只是不确切的猜测。
就像莱弗汉姆勋爵（Lord Leverhulme）＇后来约翰·沃纳梅克（John Wanamaker）也跟着＇抱怨的那样：“我花在广告上的钱有一半是浪费掉的，可麻烦的是，我不知道是哪一半。”
从搞生产、当财务或当调查员发迹的厂商是一定会猜疑广告人的，因为他们过于精于算计。
有些不善于算计的笨蛋当广告公司的头头干得相当好，就在于他们能让他们的客户过得舒舒服服。
还有一件你可以做以减少丧失客户的危险的事：采用我的储备政策（ice…box policy）。
一套新的广告计划一经你的客户批准，你马上动手另外开发一套，并且把它投入测试市场。
这样，一旦你的第一套计划砸了，或者由于某种主观的原因，它惹得你的客户的领导层不愉快，你可以不失时机地拿出你的另一招。
这种连续作战为自己留一手的做法会使你损失些盈利、累坏你的撰稿人，可是它会延长你的客户对你的聘用时间。
我总是尽力站在我的客户一边，以他们的眼光看问题。
我买他们的股票，这样，我可以以他们家庭一员的身份考虑问题。
我全面了解了他们公司的情况，我就能更好地给他们提出有用的意见。
如果他们能把我选进他们的董事会，我就能更容易证明我的利益和他们的利益是一致的。
勤奋能干的年轻人，往往有一种不错的想法，要把他们的两个客户拉在同一项广告活动里。
他们会建议一位客户开展一项竞赛，以另一家客户的产品作赠品，或是两家客户在一份杂志里共登联合广告。
这种联合可能对广告公司有危险，几乎毫无例外，其中一家总会觉得他们得到的只是小头。
你要想仲裁客户间的纠纷，到头来你定会碰得头破血流。
我从来不让我的客户会面。
唯一的一次是哈撒威公司的老板和舒味思软饮料公司（Schweppes）的头头碰到一起。
那天他们两位同时去买劳斯莱斯汽车。
我从没有对一位客户说过因为我事前已经和另外一家客户有了约会而不能去参加他的会议。
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