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第二篇
地点的竞争力
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一些程序和例行公事、人力资源、有形资产、可用技术以及创
造 和应用 信息。
企业的 “实力 ”
、“竞争 力”
、“ 生产能 力”
和
“资源”
，这些我们通常用来讨论战略的用语，如果放在这些特
定活动上观察，最容易加以了解。
价值 链将企业的 活动分成好几 类，并根据 直接涉及生产 、
营销 、运输和支援 产品与服务的 活动；或是创 造、寻求货源 、
改善原料和技术方面的活动；以及执行所有的功能，如筹集资
金或全局性决策等。
每一类都有很明显的活动或经济性／组织
性流程。
至于像现场维修、接收进料和储存、账单，以及评估
和奖励员工等特定活动，又部分与这个行业有关。
价值活动所形成的竞争优势基础，不外乎在成本或差异性两
方面。
如前所述，让企业有能力以比竞争对手整体成本更低的方
式，来执行所需的活动，或是以独特的方式执行
活动，而创造出与价格无关的顾客价值，并得以
收取较高的价格。
换句话说，是否能创造客户价
值，则视企业如何影响本身的销售渠道活动和最终使用者而定。
活动上的竞争优势，可能来自经营效率和战略。
经营效率
是指以最佳做法，来执行特定或相同的活动。
这包括使用最符
合成本效益的采购原料、管理实务等。
全球化战略就在通过如
海外采购和知识转移等方法，提高营运效益。
企业的战略会界定它活动的特定功能，以及活动之间如何
整合。
不同的战略性定位，涉及特别设计活动以
生产特定产品或服务
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