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也会限制企业对全球化事业的竞争回应。
当资金预算使用标准
财务 工具，作为回 收分析或风险 评估，以判断 投资和债权人 ，
以及股票分析时，这会让他们偏好采取稳定的债务和分红政策。
但全球化的企业必须改采不同的做法。
资金调度
在全球化战略中，投资通常是一个长期性、交互依存的资
金承诺，因此很难用报酬率或风险的观点来判断。
企业必须掌 313
第二篇
地点的竞争力
握开支的时机与规模，因为这两者对竞争对手的影响最大。
然
而这么做的麻烦会涉及在好几个国家投资的收入。
该公司获得
投资报酬之前达到某一点。
全球化战略会与传统资金调度的测试冲突，如项目导向的
风险回报分析，和该国经理人的信用纪录等。
全球化竞争在项
目评估上，需要较灵活的做法。
成功的全球化竞争厂商至少发
展出两个层面的财务控制。
第一个层面是，为自给自足的项目
发展出成本利润中心；另一个层面是，追踪竞争对手的表现和
反应，与相互依赖做法的战略中心。
一旦发现某项全球化战略
的投资可行性时，全球化的竞争厂商必须在很短的时间内运作，
但是在评估这类投资和它们预期报酬率的时间上，又必须将时
间拉长。
债务与股利
对企业而言，债务和股利的政策，应该随全公司整合性投
资计划而变化。
在最初阶段，企业拥有很强的竞争定位时，应
保留盈余以建立和防御企业的全球地位。
当这个产业开始全球
化，成长趋缓或回报超过维持定位所需的再投资时，企业应该
将收益分配到其他领域，并运用举债能力，为其他新生的全球
化战略提供资金。
在本田摩托车的战略中，举债长达2 5年（见表8 … 4）。
在2 0
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