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场中的重要成员。
如果这个产业有全球化的潜力，企业在这些
市场抢占领先位置，将对阻绝竞争对手发挥关键性的意义。
在
这些国家中，贸易障碍通常很高，尝试通过子公司在当地自给
自足，渗透进这些市场的企业，通常会陷于困境。
不过，高明的全球化竞争厂商，会以建立专业零部件生产
工厂的方式，因应情势，这将成为它全球化资源网络中的整合
部分。
这些企业出口由专业化工厂生产的产品，以抵消进口互
补性零部件的不足。
最后的组装则利用当地，或较小、邻近的
市 场，形 成当地 的本 土化。
（ 如果 主要项 目能保 持双 重来源 ， 309
第二篇
地点的竞争力
将能降低全球化资源网络的风险。
）
在应 用这套战略 上，西门子公 司在巴西生 产印刷电路板 ，
就是一个很好的范例。
当该公司部分关键零部件的生产能力不
再由德国供应时，它掌握住巴西官方寻求立足重型电机设备产
业，但是资金不足的机会。
如今，西门子很大部分的通用零部
件，都是由当地供应，再用它们与欧洲生产的其他零部件交换，
并以最低成本供应商的姿态立足巴西。
在全球化战略中，另一个有决定性的举动是，建立一个掌
握住最大客户群的扎实定位，彻底封锁竞争对手。
许多行业都
有一小批能主导全球市场的客户。
全球化竞争厂商能察觉他们
的重要性，并且避免当前或潜在的竞争对手侵入这些领域。
一个很好的例子是，英国企业B S R，它是全球最大的自动
点唱机制造商。
在2 0世纪7 0年代，当日本音响设备的出口出现
快速成长时，B S R察觉到，如果日本进军自动点唱机的话，它
将会丧失在美国和欧洲的市场。
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