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问题
是，这些产品并非露得清所独有，此举会稀释自身的品牌形象，
进而导致走上降价促销的路子。
追求成长而与采取的妥协不一致，会腐蚀企业最初产品或
目标客户的竞争优势。
企图同时以好几种方式竞争，也会造成
混淆，并伤害组织的重心和动机。
收入增加但获利下降便是此
举的结果。
经理人无从抉择，企业只好着手下一回的扩大产品
线与妥协。
通常竞争会让这样的竞赛持续，直到一方认输，此
竞
争
论
62
经理人经常受到诱惑，企图
超越限制逐步扩张，结果导
致战略性定位因而模糊失焦。
一循环才会被打破，接着就是合并或缩减规模至当初的定位。
具获利性的成长
经过1 0年的结构重组和削减成本后，许多企业的注意力开
始转到成长这件事情上。
我们经常看到，企业致力于追求成长，
往往让自己的独特性变得模糊、产生妥协、减低整合，最后伤
害到竞争优势。
事实上，一味地追求成长对战略是非常危险的。
可不可能在维持成长之余还能强化战略？广义来说，方法
是把 重心放在深化 战略性定位， 而不是扩大定 位，然后妥协 。
一种做法是追求战略的延伸，而将现有活动系统的力量发挥至
极致，其方式是提供竞争对手单凭某方面的优势所做不到，或
代价颇高的特色或服务。
换句话说，经理人可以自问，在公司
活动可以形成互补效果的前提下，哪些活动、特色或竞争形式
最可行，或是花费较少。
深化定位涉及让企业的活动更为独特、更彻底整合，且更
有效地与重视公司战略的顾客沟通。
许多企业无法抗拒“轻松”
成长的诱惑，对热门的特色、产品或服务一律照
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