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整 合的困 难， 在于它 需要 在许多 独立 的下 级单位 间进 行决策
和行动的整合。
竞争者即使寻求追赶上一个系统性活动，也只能模仿到部分
的活动，而无法全盘照搬，因此获益恐怕有限。
如此一来，企业
的绩效未必会获得改善，甚至可能衰退。
大陆航空的C o n t i n e n t a l
Lite业务模仿西南航空所带来的灾难，就是一个鲜明的例子。
竞
争
论
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最后，企业内部活动的整合，会带来提高经营效率的压力和
诱因，让竞争者的模仿更加困难。
整合意味某项表现不佳的活动，
会拖累其他活动，因此会暴露弱点，让弱点受到更多的注意；反
之，一项活动的改善，则会使其他活动受益。
能强力整合活动的
企业，很少成为别人模仿的目标。
因为这些企业在战略和执行上
的卓越表现，只会倍增自身的优势，并提高他人模仿的障碍。
一旦活动可以形成互补，竞争者除非能成功地赶上整个系
统，否则很少能从模仿中取得好处。
这种状况也助长了“赢家
通吃”
式的竞争。
像玩具反斗城（Toys R Us）这类建立最佳活
动系统的企业，屡战屡胜；而以类似战略跟进的竞争者，如儿
童世界（Child Wo r l d）和里昂乐度假中心（Lionel Leisure）却
落后一大截。
因此一般而言，为产业找出一个新的战略性定位，
通常比在现有地位居第二或第三位的模仿者更好。
十年以上为一个周期
最可取的定位是，活动系统因为取舍效应而无法相容的那
一种。
战略性定位会设计取舍规则，定义出个别活动如何调适
与整合。
以活动系统中来看待战略，会更清楚为什么组织结构、
系统和流程，必须具有特定的战略。
依据战略来改造组织，更
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