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而非“利用”
·逻辑：这些人能提供情绪价值和个人忠诚，极大地满足她的权力感和虚荣心。
·为何提拔？
·安全感：他们的地位完全依赖于领导的恩宠，因此会对领导表现出绝对的、无条件的忠诚（至少表面如此），这让领导感到安全。
·工具化：这些人常常被用作“白手套”
或“打手”
，去处理一些不方便由领导亲自出面的肮脏事务，比如排除异己、传递消息、营造舆论等。
2.识人标准：扭曲的价值评判体系
她的识人标准不是“谁对组织贡献大”
，而是“谁对我个人最有用”
。
·混淆“忠诚”
与“顺从”
：她将无原则的逢迎、拍马屁错误地等同于对个人的忠诚。
而将那些敢于提出不同意见、以工作为重的实干者视为“不听话”
、“有想法”
。
·短视，忽视长期危害：她只看到了谄媚者带来的短期舒适和听话，却选择性忽视他们的破坏性：破坏团队公平、滋生腐败、扼杀创新、导致优秀人才流失。
这种氛围最终会侵蚀团队的根基，但对她来说，只要在她任内不爆发，就不是问题。
3.用人哲学：基于“控制”
而非“信任”
她的管理模式是“控制型”
而非“赋能型”
。
·制造平衡与制衡：她可能有意无意地在团队中制造一种动态平衡。
用实干派来保证业绩，用谄媚派来监视和制衡实干派，防止后者势力过大。
她自己则扮演最终裁决者，确保所有权力都集中在自己手中。
·鼓励内部竞争（恶性的）：这种环境鼓励的不是业绩竞争，而是“争宠”
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