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3。
决策的急躁化。
市场经济只有开始没有终止，凡是商人必须以平静的心态参与无休止的市场竞争。
在近六年的企业发展中，尤其在企业发展的关键时期，总裁经常处于一种急躁、惊恐和不平衡的心态当中，导致全体干部也处在一种惊弓之鸟般的心态当中。
在这种自上而下的心态中，片面决策有之，错误决策有之，危险决策有之。
究其根源，如果对全局发展经常思考和准备，特别是对即将出现的情况有一个成熟的准备，那么决策时就会临危不乱。
有备之则平静，有预见则不紧张。
4。
没有一个长远的人才战略。
市场经济的本质是人才的竞争，这是老生常谈的问题。
回顾飞龙集团的发展，除1992年向社会严格招聘营销人才外，从来没有对人才结构认真地进行战略性设计。
随机招收人员、凭人情招收人员，甚至出现顾及亲情、家庭、联姻等不正常的人员招收的现象，而且持续三年之久。
作为已经发展成为国内医药保健品前几名的公司，外人难以想像，公司竟没有一个完整的人才结构，竟没有一个完整的选择和培养人才的规章；一个市场经济竞争中的前沿企业，竟没有实现人才管理、人才竞聘、人才使用的市场化。
人员素质的偏低，造成企业处在一种低水平、低质量的运行状态。
企业人才素质单一，知识互补能力很弱，不能成为一个有机的快速发展的整体。
人才结构的不合理又造成企业各部门发展不均衡，出现弱企划、大市场，弱质检、大生产，弱财务、大营销等发展不均衡或无法协调发展的局面，经常出现由于人才结构的不合理，造成弱人才部门阻碍、破坏、停滞了强人才部门快速发展的局面。
最后造成整个公司缓慢甚至停滞发展。
由于没有长远的人才战略，也就没有人才储备构想。
当企业发展到涉足新行业或跨入新阶段时，才猛然发现没有人才准备，所以在企业发展中经常处于人才短缺的状况，赶着鸭子上架，又往往付出惨重的学费。
总之，人才战略的失误是集团成立六年来最有影响的一个错误。
5。
人才机制没有市场化。
飞龙集团在人才观上有两个失误：一是人才轻易不流动，二是自己培养人才。
形成这两种人才观有其客观原因，为了保持企业凝聚力，需要一个人才稳定的环境，所以飞龙人的流动性很低。
同时，由于飞龙是民营企业，缺乏法律保障，所以人才的可靠性是第一位的，久而久之便形成自己培养人才的惯例。
但是，长时间忽视了重要部门、关键部门、紧需部门对成熟人才的招聘和使用导致了目前人员素质偏低、企业难以高质量运行的错误。
6。
单一的人才结构。
由于专业的特征，我们从1993年开始，在无人才结构设计的前提下，盲目地大量招收中医药方向的专业人才，并且安插在企业所有部门和机构，造成企业高层、中层知识结构单一，导致企业人才结构不合理，严重地阻碍了一个大型企业的发展。
7。
人才选拔不畅。
1993年3月，一位高层领导的失误造成营销中心主任离开公司，营销中心一度陷入混乱。
这件事反映出飞龙集团的一个普遍现象———弱帅强将。
弱帅根本管理不了强将，强将根本就不接受弱帅的管理，实际造成无法管理和不管理，军阀割据，占山为王。
分公司实际上处在各自为政、各自作主的营销状态，无法进行统一的大营销管理。
造成这一现象的根本问题在于内部竞聘的机制没有解决，强将成不了强帅，弱帅占着位置不下来，铁交椅本是国企病，却在飞龙集团这个民营企业蔓延。
8。
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