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碍的不利因素。
爱立信释放出电子交换机软件的规模经济，且
模块技术能包容地方性产品的差异性，以及政府要求使用当地
供应商的期望。
本田的营销技术一旦在主要市场上，发挥提高
类似产品需求的效果时，这个产业的生产规模经济，加上较低
的运输成本与低关税等，都让它变成一场全球性游戏。
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第二篇
地点的竞争力
这三个案例都不单是靠一项“世界性产品”
而成功。
这些
公司在不牺牲生产成本的原则下，采纳地方的差异性。
全球化
的厂商，在某一主要市场的地位，可强化它在其
他市场的地位。
卡特彼勒设计上的类似性，集中
生产零部件的工厂，让每个市场都对目前有利的
成本结构，更加有所助益。
爱立信通用的模块，导致每次对新
国家出售系统时，成本都会下降。
本田从集中生产各市场产品
的规模经济，以及使用在美国的营销和销售渠道经验，使它在
欧洲获得成功。
除了 卓越的效益 和成本优势外 ，一套制胜 的全球化战略 ，
永远需要两个层面的能力配合。
第一项是时机：成功的全球化
竞争厂商，使用生产或经销成本的优势，让竞争对手在回应时，
变得更困难或必须付出更高昂的代价。
第二项是财力：全球化
创新厂商在其他人还没有动作前，主动在技术、设备或经销系
统方面投下大笔资金。
如果此举成功，它将获得销售量增加带
来的 现金利益（如 本田或爱立信 ）， 或降低成本 （如这三个案
例 ）。
竞争 对手 回应的 时机愈 迟， 创新厂 商的现 金回流 愈多 。
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