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己从 西尔斯百 货公司（ S e a r s）的 模式，蜕 变成更高 级、时尚
导 向、卖 服饰 类的零 售商 。
第二 种更 普遍 的模仿 是骑 墙派的
业 者，他 们在 维持既 有定 位同时 ，也 积极 寻找更 成功 、更能
获 利的定 位， 然后将 新的 功能、 服务 或技 术移植 到现 有的活
动之上。
对那些主张竞争者能抄袭任何市场定位的人而言，航空业
便是个最佳的反面教材。
乍看之下，似乎每家业者都在抄袭别
竞
争
论
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战略性定位的本质是，选择能
与竞争对手有所差别的活动。
人的做法，买相同型号的飞机、租邻近的登机门，并提供与别
家业者相同的餐点、订票和行李运送服务。
大陆航空也看到西南航空的做法，并且决定插上一脚。
在
维持大陆航空完整服务的定位下，它也开设几条点对点的航线，
大陆航空把这一新服务冠名为Continental Lite。
Continental Lite
也省掉餐点和头等舱的服务、增加班次、降低票价，并缩短登
机前的候机时间。
因为大陆航空在其他航线上仍维持完整的服
务，因此它继续使用旅行社售票，使用混合机型的机队，并提
供划位和行李托运。
问题是，除非与其他定位之间存在取舍关系，否则便无法
维系 战略定位。
取 舍效应出现在 不相容的活动 上。
简单地说 ，
取舍 意味着加重某 些事物的比重 ，必须牺牲另 一事物的分量 。
一家航空公司能选择供应餐点（成本提高、登机前的候机时间
拉长 ）， 也可以选择 不提供；但是 它要两者兼顾 时，效率变差
是必然的结果。
取舍效应是企业必须选择定位的原因，它也保护企业免受
重新定位的厂商，或骑墙派的侵袭。
以露得清香皂为例，露得
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