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比
方说，现今经营太阳能热水器的企业少则数十家，多则数百家，
但没有一家能主导这个市场。
进入这个产业很容易，竞争者只
须 努力将 太阳 能热水 器， 变成比 传统 方式 更卓越 的替 代品即
可。
这个产业的潜力主要系于未来进入障碍的形式、相对于替
代品之产业地位的改善、最终的竞争强度，以及客户和供应商
竞
争
论
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的力量等。
而这些特质又将受到建立品牌认同、重要的规模经
济，或技术变迁造成设备改善下的经验曲线、竞争的资金成本，
以及生产设备的总开支等因素的影响。
分析产业竞争的架构，对设计多元化战略具有直接的好处。
它回 答了许多关于 多元化决策中 与生俱来的高 难度问题：“这
个行 业的潜力如何 ？”
将这个架 构与实务上的 判断组合起来 ，
企业也许可以在产业的良好前景得到反映在收购价格之前，比
其他竞争对手先找到前景良好的产业。
多方面的竞争
最后，制定战略很重要的一步，是企业经理人必须花费心
思 好 好 界定 企 业 所经 营 的 业 务。
1 9 6 0年 ， 西 奥多 · 李 维特
（Theodore Levit t）在《哈佛商业评论》中发表了一篇经典性文
章，大力讨论避免罹患狭隘的、以产品导向来定义产业的近视
病。
2 许多权威人士也同样强调，经营者在定义行业时，应该将
眼界从产品拉高到功能性的思考，跨越国界的限制而迈向潜在
的国际竞争，以及超越今天既有的竞争者而迈向潜在的明天可
能的竞争者。
这些呼吁的结果是，企业对所在产业的适当定义，
变成了一个无止境的辩证主题。
这个辩证背后的一个动机是，期待能探索出新的市场；另
一个或许更重要的动机是，担心企业界忽略了未来可能会威胁
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