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而成功地阻绝了新的竞争者。
其 次， 对产业 足以 产生 大规 模影响 的战 略性 决策， 会对
“形势”
造成重大的冲 击，进而决定 了侵入威胁 的严重性。
例
如 ，2 0世纪 6 0年代 ，许多 美国酒 厂纷纷 采取推 出新产 品、提
高 广告支 出和 扩展全 国性 销售点 等行 动， 确实因 为提 高了规
模经 济和掌握营销 渠道，而强化 了进入产业的 障碍。
同样地 ，
游艺 车产业的生产 商，决定采取 垂直整合的做 法以降低成本 ，
此 举也大 大地 增加了 规模 经济， 并提 高了 进入这 个产 业的资
金障碍。
强势供应商和客户
对产业的成员而言，供应商具有提高价格，或降低采购货
品与服务品质等议价力量。
当下游产业无法将新增成本反映在
价格上时，产业的获利就会受到有实力供应商的剥削。
像软饮
料生产商就无力对抗制罐厂商提高利润的威胁，因为他们还要
面对果汁粉、果汁饮料和其他饮料的强烈竞争，又无法对消费
者提 高售价。
依此 类推，客户也 有能力游走于 竞争厂商之间 ，
压低价格，要求更好的品质或更多的服务，这些做法都会牺牲
该产业的利润。
每个重要供应商或客户群力量的强弱，要视市场形势的特
质，以及这个产业在销售或采购上的相对重要性而定。
竞
争
论
12
下列情形出现时，供应商会有左右竞争的实力：
。
上游产业是由少数大厂主导，并且比下游产业还更集中时。
。
供应商的产品具有独特性，或至少有差异性，或能形成
转 换成本（swi tching cost）。
转换成 本是客户在更换供
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