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从长远来看，在这类产业结构下
竞争 ，企业当然是 无利可图的。
不过，这些加 总的力量愈弱 ，
愈可能给厂商提供卓越表现的机会。
无论竞争作用力的强弱程度如何，企业战略分析师的目标
是，在产业中为所有者找出最佳的定位，以期能对抗这些竞争
作用力，或将其引导至对己方有利的方向。
这些竞争作用力的
总强度可能明显不利于所有的竞争者；尽管如此，为了应对它
们，战略分析师还是必须深究原因，并分析每股作用力的来源。
例如，造成产业的进入门槛不高的原因是什么？供应商议价能
力的决定要素是什么？
了解这些竞争压力的基本来源，可为企业提供决定战略与
行动的基础。
这些作用力会突显企业最强和最弱的部分、找出自
己在产业中的定位、理清战略性变动所能产生的最大效益之处、
突显产业的走向，以确保企业能够掌握最重要的机会或威胁。
研
究证明，了解这些源头也有助于企业思考多元化经营的领域。
竞 争 力
最能左右产业获利程度的竞争作用力，也是影响战略形成
最重要的因素。
举例来说，即使在未受潜在市场进入者威胁的
产业中一家具有强势地位的企业，若碰到功能更卓越或价格更
低的替代性产品时，利润依然会减少。
真空管和电咖啡壶的领
导厂商，就曾经历这样的痛苦经验。
在这种情况下，对抗替代
第一篇
竞争与战略
核心概念
：
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性产品就成为企业战略的优先目标。
产业不同，影响竞争程度的作用力也不同。
在远洋油输产
业，客户（大石油公司）可能便是最关键的竞争作用力；在轮
胎产业，最能左右竞争的作用力则是代工厂商和强悍的竞争对
手；铜铁产业，具有关键性的竞争作用力，却是国外竞争厂商
和替代性材料。
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